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电商:1号店的完善供应链管理

作者:未知    文章来源:未知    更新时间:2012-5-23 12:52:32

四年前,于刚是戴尔全球采购副总裁,刘峻岭是戴尔中国大陆及香港地区总裁;如今,前者成了上海“1号店”董事长,后者是CEO。2007年,于刚和刘峻岭计划做一个“网上超市”时,周围很多人并不看好。那时,大大小小的垂直类电商多如牛毛,而综合类网上零售则被认为是一块硬骨头。但是四年后,1号店已成为中国电商中跑得最快的公司,前三年成长率达到192倍,销售额从2008年的417万元蹿升至2010年的8.05亿元,其2011年销售额也达27.2亿元。他们的创业故事,已被沃顿商学院引为MBA课程的案例。

1号店的商业模式并不华丽:商品均价比传统超市低3%-5%,超过15万种的品类大概是一家沃尔玛或家乐福门店的6倍。在配送上,京津唐、长三角、珠三角等地大部分城市以及武汉等都是次日到货,而在上海、北京等一线城市,还有“半日达”、顾客决定收货时间的“定时达”和“一日三送”等模式,这些都属于1号店的“供应链革新”于刚认为,完善供应链管理是电商竞争的关键,而这也正是1号店高速成长的秘诀之一。

细节为王

1号店是于刚的第二次创业。他的第一次创业是1994年在美国做航空管理软件,客户覆盖了几乎所有美国大型航空公司。在戴尔,于刚认识了刘峻岭,俩人经常在午餐聚会中谈天说地。2007年春,刘峻岭向于刚提出创业想法,两人一拍即合。8个月后,他们先后从戴尔离职。最初,在上海市浦东新区祖冲之路295号楼一间不到10平米的屋子里,一张桌子,两人面对面坐了4个月,自己亲自做市场调研,写商业计划。为了推广网站,两个人还在地铁站和小区发过广告。“我们在调研中发现,垂直电子商务网站到了一定阶段必定要横向扩张,这时,它们往往会遇到障碍。”所以,两人决定做一个综合网上零售平台。2008年7月,1号店上线。“为顾客提供足不出户、一站式家庭购物解决方案”,这是1号店商业模式的核心。“这里不仅是网上超市,还提供订机票、缴水电费、信用卡还款等虚拟增值服务,还有1号医网、1号药网等频道,顾客群体多是25-40岁的都市白领。”

在亚马逊和戴尔的职业生涯让于刚更加注重用户体验,而细节往往会决定顾客体验进而影响是否再次消费。为此,1号店请市场调研公司做常态性的顾客体验调查,每周都依据收回的问卷意见进行改进。比如,有顾客反映,米和面等大件商品白天家里没人签收,送到办公室还要扛回家,很辛苦。因此,1号店就推出了“定时达”、一日三送等个性化配送。2011年,为了提供正宗的阳澄湖大闸蟹,他们甚至在阳澄湖承包了100亩水域。“我们把亚马逊和沃尔玛作为标杆,真正了解客户的想法并且彻底执行。”于刚说,“每周一次的高层例会第一件事不是分析运营情况,而是进行客户反馈讨论,并指定责任人进行改善。”顾客体验指标还被细化成十几项,直接与员工绩效考核挂钩。

改造物流链

在亚马逊任全球副总裁时,于刚负责全球供应链管理,包括配送、采购、库存和库容;之后担任戴尔公司全球副总裁,主管戴尔全球在亚太地区的采购和物流。在他看来,电商最重要的功夫就在于供应链管理。

正因为如此,1号店从一开始就集中精力打造供应链。众所周知,供应链管理是个复杂的工程,库存过多,成本就会提高,但是库存过少又会造成缺货。而电子商务更加考验整个供应链条的协调能力,不同保质期、包装形态的商品在经历入库、上架后,以各种不同组合集合在每一个订单中,再经历拣货、分拣、包装、出库、配送,最后送到消费者手中,接着还可能要跟上包括退换货在内的售后服务,这些环节如何高效运作并不是件容易事。“我们的产品种类目前是15万种,2012年要增加到50万种。因此,从一开始我们就将重点放在开发软件系统上,包括会员管理、仓库管理、配送管理、库存管理等十几个模块。”于刚说,“1号店的库存管理难度在于,品类杂、保质期短并各不同,包装各异,体积不等,商品周转率也不一样。”在接触了很多软件公司的物流管理系统都觉得不满意后,1号店招聘了20多人进行自主开发,半年后正式投入使用。“我们的物流管理系统的特点是,每个部门都有一个运营仪表板,实时监控运营情况,每天生成报表,总结出需要解决的问题和需要改善的指标,比如缺货率、客户投诉情况等等。就像温度计,随时能检测一个人是否发烧。”于刚介绍,这套管理系统还能进行智能分析、提供预警和预测,比如给仓储管理系统增加一个“录入商品体积”新功能后,系统便会自动算出哪种规格的包装箱更合适,更能节约包装成本。

自建配送

从上海市区驱车大概50公里到奉贤,这里是上海很多公司的仓库和工厂的聚集地。从去年3月至今,1号店在这里建立了近14万平米的仓库,一排排货架上堆着令人眼花缭乱的各类商品。目前,1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五个仓储中心,并在34个城市设立了130多个自配送中心。2012年的计划是将配送团队扩展到上百个城市。

2010年,1号店引入平安集团的投资,2011年引入战略投资者沃尔玛,这些资金大部分用在了供应链仓储设施升级、技术开发以及人才招募上。于刚说,在引入投资者方面,考虑的不光是资金,还有战略价值。平安集团的优势在于庞大的顾客群体、品牌资源和金融服务;沃尔玛则在供应商、物流、自有品牌等方面资源雄厚,与沃尔玛合作后,1号店可以向其充分学习物流方面的经验。

供应链规划总监王嘉豪在1年前加入1号店时,公司交给他的“非常任务”是给全国5个城市总共22万平米的仓储物流中心作整体布局,其中最重要的一项就是进行“一地多仓”系统开发,即根据产品销量动态,在多个仓库内智能分配库存和订单。这大项目庞大且涉及环节繁多,经过研究,1号店最后决定自主开发。“如果外包,至少半年后才能上线,我们发展速度太快,等不了。而且我们更了解自身的商业模式和需求。”王嘉豪说。

在布局仓储中心的同时,1号店决定自建配送系统。“在中国,目前还没有一个可以覆盖全国、客户体验非常好的配送公司。”于刚说,“现在看来,这个决定是非常正确的。”他解释说,无论从及时配送率、配送成功率,还是顾客满意度、破损、溢漏、少货率等来看,自建配送的指标都要优于第三方配送公司。目前,1号店70%的订单由自建配送系统配送。

这同样是个艰巨的任务。通过自主开发的商业软件,1号店将全中国划分为200万个区域,比邮政编码划分得还要细。“在1号店的投资上,30%-40%用于仓储配送,30%多用于IT建设,广告营销占的比例不足10%,远低于行业平均水平。”对此,于刚的解释是,“要把钱花在刀刃上”。


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