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成本控制:德国阿尔迪超市的零售精髓

作者:佚名    文章来源:网络    更新时间:2012/5/4 16:51:47

  我在创业的过程当中,因为联商网而研究零售业,在全球的无数的零售商中,德国的阿迪,对我的影响最大。


  2002年的时候,我看过这家公司的材料,非常的吃惊。去年又看了那本书,在互联网上找了相关非常多的资料,跟那本书的作者,也就是阿迪公司的董事,我也进行了沟通,对我有非常大的触动,包括对我对企业的理解,包括对人生的一些东西产生非常大的影响。

  首先,大家对阿迪这家企业不是很了解,刚才我们的美女主持问阿迪是不是阿迪达斯,这不是,是德国零售商,开的店非常小,500到700左右,单品数量也有限,大概是500个。沃尔玛的单品可能超过了20万。

  我在看2009年度的全球富豪的排行上,就是福布斯的富豪排行上,全球最有钱的人第一是比尔盖茨,第二是巴菲特,然后阿迪他们两兄弟都进入到前十位。我记得2009年比尔盖茨个人财富是400亿美金,他们两兄弟加起来超过了比尔盖茨。所以,他们小小零售商所创造的财富是惊人的,但是他们公司非常低调。他们公司有一个原则,就是禁止公司最高层到最底层的人接受媒体的采访。所以,如果你去搜他们两兄弟的照片,几乎是没有的。福布斯他们为了拍两兄弟的照片,在德国待了两个月,都没有。但是很神奇,他们有可能在商店卖电脑,比戴尔卖得好;卖自行车比吉安特还好。从这家企业上,我看到企业真正的本质,抓住了零售的本质,所以我想跟大家分享关于阿迪零售的精髓。

  我今天主要是讲四点:第一,对本源的东西,我认为是物美价廉。这个概念大家都知道。物美大家都有这个概念,肯定是指商品品质非常好。价廉就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来,就是分子是质量,分母是价格。如果你质量越好,价格越便宜,性价比越好。我们很多做零售的有时候会忘记这个分子,就是关于质量的定义,而去关注我们的价格。我们有很多的价格竞争,包括今天很多的零售商在做自有品牌。因为我做联商网我很敏感,我会去买自有品牌。迄今为止我买到的最好的自有品牌,我还要表扬沃尔玛,我穿的牛仔裤就是沃尔玛的自有品牌。其实中国企业做自有品牌的时候,放弃了一个很重要的原则——质量原则。自有品牌的质量非常糟糕,只关心价格,做自有品牌就要价格便宜,错了!首先你必须要有好的质量,在这个前提下,你再去追求价格。阿迪就是这么做的,他500个单品,每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流产品一样好,乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。他们的质量报告往往表示阿迪的东西比一流产品只会好,不会差。在一流的基础上,他们想办法把价格降下来。等会儿我跟大家分享怎么把价格降下来。他这样做了以后,沃尔玛以前进入德国,后来又退出,就是因为他竞争不过阿迪。

  物美价廉。我们来看价格,比方说我们一杯可乐。假设可乐是5块钱,这个零售价格是由4个部分来构成的。如果你要降价,就要从这四部分考虑:第一进货成本;第二运行成本(包括雇人、水电费等等);第三税收(被国家拿走);第四股东分红。

  这四部分构成一杯可乐采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。阿迪这四部分都在降,跟我们的传统商业思维逻辑产生了巨大的背离。因为我是学企业管理的,MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法,但是他们说了“NO”。就比方说进货成本,一灌可乐,在阿迪只卖自有品牌的东西,可乐肯定有特殊的。但比方说举一个例子,一灌水或者是一瓶果汁,没有品牌的东西,只做自有品牌。一流品牌那杯水怎样,就按照那个产品品质生产,然后他们只做阿迪自己的品牌。他认为5块钱的可乐,生产成本可能只有1块钱,更多的是被CCTV拿走了5毛钱的广告费,姚明拿走了1毛钱,阿迪公司的高管坐飞机头等舱的费用,年度的聚会等等,会加到可乐上去。阿迪认为这是不合理的,不应该为CCTV买单,不应该为姚明买单,所以,他定的可乐如果是1块5毛钱的成本,只卖2块钱。因为他是天然的,采购成本低。所以,他在德国的市场份额非常大,可能占到德国零售市场的30%、40%乃至50%这样的市场份额。

  第二,他降了运营成本。比方说在一个企业的运营当中,零售商最重要的是选址,位置是第一位的。他说不,他觉得那些租金是不对的,最后都会加到可乐的零售价格里。所以,他选偏僻的地方,把租金降下来,把零售价格降下来。门面的装修也非常的朴素,他觉得不应该将灯光成本加入到可乐的价格当中去。比方说他的物流,乃至运货的车辆,他是从生产厂商那里自己去运。因为他觉得这样是成本最低的,他所有的轮胎定期打磨,这样可以跑更远的路。比如说市场推广,他们没有广告,他认为广告都会增加商品的售价,他就通过口碑相传。他们兄弟两个在二次大战以后,接手了一个夫妻俩的很小的店铺。他们可能秉承了德国那种精神。他们从二次大战以后到现在,50多年,最终市场认可了他们。他们对于消费者来说是一个非常具有价值的零售商。

  第三,信息技术。他们早期是没有POS机,他认为这样会增加商品的成本。所以,所有的单据都是收银员,首先让你把500个单品的价格记住。比如说退货这个领域,如果你问题,他肯定会退。他认为如果纠缠,就会产生成本,就会加入到商品的零售价格当中。他店里是没有电话的,不提供电话。消费者你有问题不要打电话,直接拿东西来,我都给你退。所以,他店里的工作人员,一般的店铺可能要6个人,他只要3个人。他们的效率成本是非常高的,但是人员的薪水是同行的150%,他就愿意付出比同行更高的薪水,但是你的表现,你的绩效,你的效率要更高。当然包括设施设备的采购,阿迪公司是没有货架的,他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是用箱子堆在那里。他认为我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的,他包装箱所有的纸箱只有一半,也就是半截商品露在外面,不用花人工时间去切那个箱子。而且箱子只有一半,所以成本更低。这是非常偏执的,但是最后不仅德国的消费者接受了他,现在开到美国,开到澳大利亚,在很多国家,也非常具有竞争能力。

  包括他的创始人,就不接受任何采访,他说接受电视采访的时候还不如去理货,我浪费了2、3个小时,这都会增加到商品的成本上。他所有的一点,就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的,我成本更低。

  他为了减少税收,公司不走集团化,而变成了小的个体。

  最后是股东分红,这个我最后来说,这不涉及到商业问题,而是人的价格观的一些问题。

  他们是“上帝的方式”在运营管理。我举一个例子,他们两个兄弟管零售店就向上帝一样。上帝是怎么管我们这些生物、鲜花、大象、蚯蚓。上帝的方式就是阿迪所创造的,我所是基于的就是无为而治。我们经常说无为而治,这是有条件的,第一要有平台,第二要有竞争。今年应该有多少销售?他从来不说,他只提供这样一个平台,这样一个竞争。自然来说,有春夏秋冬,有下雨,有晴天。生物之间有竞争,会有食物链。比方说非常极端的东西,做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的,就是你做到哪里算哪里。他有8千多家店。他是怎么做的呢?比方说我们门店都有电的损耗。假设这家电500到700方,可能他把8千多家店,过去一年把所有电的损耗统计出来。有的人可能说去年的电费是1万块钱,这可能是表现最好,有一些是花了10万块钱,最后统计下来有一个平均值。花了10万块钱的人自然而然就感受到,平均是5万,为什么我是10万。所以,他们想尽办法去省电费,可能就降到7、8万。当他降到7、8万的时候,平均线就从5万到4万了。所以,他是相当于没有阶段的竞争。大家那么多店在比拼这个指标,不需要老板说电费达到5万了,他完成了5万就停下来了。所以,他这样的无为而治,反倒是持续的进步,而不是说今年达标了,给明年留一点余地,你做得不好的人可能就淘汰了。所以,这是非常简单的,他的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业管理非常重要的一点,就包括你作为一个管理者,什么是一个好的老板,就是要授权授权再授权,监督监督再监督。授权到最后就是无为而治,但是一定是有监督,这个监督其实是有一种氛围,一种竞争的机制。你表现好的人留下来,不好的人自然会被淘汰掉。

  还有一点,就是刚才提到的要把零售价格降下来,最后一点是股东分红。当一个零售企业的经营者、股东为了顾客的可乐,可以从5块钱降到4块钱,他都愿意把自己的1块钱的分红砍一半,明明可以拿2块钱的分红,我只拿1块钱。在四个环节上多去省,省到最后就是省自己。这不是商业上的问题,这是价值观和哲学的问题。对商业的理解到最后就是企业的老板,你自己本身就应该是不追求名,不追求利,但是到最后在市场竞争中能力越来越强,反而给他带来了更多的财。

  今天的中国其实在走资本主义,或者是类似于资本主义这样的道路。今天中国在这条道路上,可能更多看到的是一种原始资本主义的味道,或者原始的资本主义夹杂了非常多的权贵资本主义的味道,马克思在《资本论》中讲到资本主义是非常罪恶的,万恶之源。今天的资本主义也已经进入到现代的资本主义。资本主义从原始阶段到后来,这里面非常清晰地表明资本主义发展到今天,非常重要的一点就是清教徒这样一种人,他们在做企业的时候所表露出来这种克制自己欲望的能力。比方说他们认为在英文当中职业的单词,就像上帝的召唤一样,是上帝赋予我们的,是上帝托福给我,让我保管财富,最后交给其他人。上帝把那些财富交给我,这个财富追究回归给大众,而不是花天酒地,耗费在自己的身上。他们不是为了社会价值,而仅仅是为了自己,财富会交还给社会。最后比尔盖茨最终会把这个钱捐出去。巴菲特比比尔盖茨更牛,他没有那么多钱,不仅把钱捐出去,连名都不要了,那不是更超越了吗?

  所以,这个零售商对我的一些启发可能在于一些好的企业,最终竞争下来的一些企业,他们都有非常朴素的价值观。这些朴素的价值观,使得他们有持续的东西在驱动他们去奋斗,而不是我赚到一定的钱,我就自己消费。

  相同的,这样的观点在阿迪得到了很好的贯彻。他的公司从来不上市,不想上市。因为上市以后,个人财富可以翻很多番,但是他认为上市会增加成本。为什么呢?上市要有费用,有会计事务所、交易所,每年还有各式各样的公告费,他觉得这都增加了成本。所以,今天反过来说,一个企业最终的零售价格,你在商场能不能把价格降下来,也包括你的股东是不是一个好的股东,是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东,你的创业者是这样的人,你企业一定具有市场竞争能力。

  所以,今天我们有很多的零售商,包括整个市场都以获得风险投资为骄傲。事实上,这些风险投资也要判别他是不是好股东。我自己做的第二个公司也有风险投资。所以,我跟很多的风险投资会打交道。这些风险投资也有回报,因为这个资金要他有十倍的回报,这是可乐上加的5分钱。所以,一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去。他认为要保证13个点的毛利,因为他自己需要十倍的回报。所以,真正一个有竞争的零售商是要从四个方面,从进价,从运营,从税收,到他自己都有这样的价值观、心愿去回馈大众,最后做出一流的企业来。包括我们今天讲的太多的企业文化,在阿迪里面,他的企业文化就是企业最核心的竞争能力。我们往往看到他所有的要素都在于最好的质量,最低的价格。太多的企业文化跟朴素的真理是背道而驰的。顾客到店里,就是要好的东西,最低的价格,企业文化也应该是服务于这个,而不是讲那么虚的东西。所以,阿迪没有企业文化,就是物美,然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉。所以,无论你是做零售商,还是互联网公司,还是开一个酒店,本质上都是一样的。

-联商网董事长庞小伟

补充资料:

在德国,阿尔迪食品零售店像沃尔玛一样取得了伟大的成功。它从1946年的一家小店发展到2002年时,已成为拥有6400家分店、年营业额335亿欧元的巨型公司。它还拥有铁杆顾客自发成立的俱乐部。这一切因为其独特的不同于沃尔玛的另一种廉价零售商店模式。阿尔迪创始人阿尔布雷希特兄弟这样介绍他们在早期探索出来的至今仍在坚持的经营方式:与其他公司相比,我们的额外开支很低,而这主要归功于我们比较窄的经营范围。从1950年开始,我们在遵循较少经营门类这一原则的同时,一直遵循着低价原则。广告开支所占的比重甚至还不到0.1。低价就是我们所有的广告,并且非常有效,以至于顾客们宁愿排长龙等候。我们经营大约250~280种商品(现已增至700种。沃尔玛经营商品逾万种,作者注),我们尽可能不卖平行商品,即同一类商品只有一个品牌。在选择经营范围的问题上,我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是:营业额的增长速度;商品的销售速度在出售商品时,由于每种商品只提供一种选择的方法,对我们的售货员而言就更加简便、快速。顾客可更快地作出决定,他们只需选择买或不买。由于经营门类与品牌少,我们需要的仓库、采购、人力和管理及复杂性都会减少,费用就会降低。当购进价格下降时,就算我们还没有买进新一批的商品,也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是:进攻比防守更有力。因为我们的目的是要顾客坚信:再也没有比我们这里更便宜的价格了。这一点,我觉得我们做到了,顾客看了什么都会买。我们的公司差不多只以低价格为指挥棒,别的促销措施都不用。

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